La formule est archiconnue mais le constat est amer : de nombreuses entreprises ne sont pas prêtes à mettre les moyens et les ressources nécessaires afin d’atteindre certains objectifs.
La grande majorité des patrons indiqueront, à juste titre, qu’il faut se focaliser sur 2-3 objectifs principaux et investir dans ceux-ci. La formule a tout pour séduire naturellement mais c’est oublier un peu vite que d’autres aspects de l’entreprise doivent aussi faire l’objet d’une attention particulière.
Bien malin celui qui peut indiquer quels secteurs doivent être prioritaires, chaque entreprise ayant ses propres objectifs, chances, défis et opportunités. On peut néanmoins sans trop de difficulté indiquer que la plupart des « business plans » focalisent les efforts sur les activités principales (« core business ») délaissant les activités de supports (« non core »), voire en leur mettant une pression très forte sur les coûts et les ressources.
Est-ce toujours le bon calcul ? Permettez-nous d’en douter…
Il est certes important de focaliser les ressources sur les activités principales de l’entreprise car ce sont ces secteurs qui dégagent les revenus et les marges les plus importantes. A l’inverse, si ces activités principales peuvent se développer, c’est essentiellement grâce aux entités « non core business ».
Vous pouvez disposer des meilleurs produits ou références, vous aurez de très grandes difficultés, notamment liées à la performance et à l’image, si votre « logistique » ne suit pas.
Les compétences, les flux et processus, la pertinence de vos secteurs ressources humaines, achats, stocks, infrastructures, technologies, sécurité et maintenance, etc. sont déterminants. Sans eux, votre département « ventes » est tout simplement inefficace, voire inexistant ! Il est donc essentiel de se donner les moyens de sa politique en étant capable d’investir dans des secteurs qui ne sont pas – a priori – rentables ou contributeurs directs.
La plupart des CEO des entreprises n’ont aucune idée – mais alors vraiment aucune ! – du nombre d’opérations qui se déroulent quotidiennement dans les coulisses pour que l’entreprise fonctionne parfaitement. Or, il faudrait un nombre finalement restreint de personnes ou de systèmes pour bloquer totalement la société dans l’espace de quelques minutes…
Au-delà de la problématique liée à la gestion des risques, cela montre qu’une attention particulière, des investissements réguliers et notamment l’encadrement et la formation doivent être effectués dans ces environnements de « back-office ».
Participer aux économies à réaliser dans une entreprise est une chose, se faire couper tout investissement, enlever toute marge de manœuvre opérationnelle, tout droit à la formation en est une autre qui se paie très cher à terme.
Se donner les moyens de sa politique consiste à savoir aussi dans quelle « ligue » l’entreprise souhaite jouer : libre à chacun d’acheter une voiture de grand luxe, mais il devient difficile d’exiger un moteur de petite cylindrée et un rabais de 20-25% pour cela : il y a un moment où être consistant devient une valeur cardinale !
Que l’entreprise fonctionne à deux voire trois vitesses peut encore se comprendre, qu’elle pratique une forme d’ostracisme envers certaines entités en est une autre.
Bonne semaine, bonnes réflexions et à bientôt.