Nous le savons bien, il devient de plus en plus difficile de faire des prédictions et d’établir des plans à moyens et longs termes dans les entreprises. Parler d’une planification à 10 ans aujourd’hui, c’est prendre le risque de passer pour un doux illuminé, voire un fou dangereux…
Ecartons de notre réflexion les grands projets qui prennent des années et qui font l’objet de planifications à 15-20 ans : cela semble compris par la plupart des interlocuteurs et du public : Les transversales ferroviaires alpines en Suisse (NLFA), la planification de quartiers, la transformation d’un aéroport, etc. en sont de bons exemples.
Concentrons-nous sur ces projets « moyens » qui demandent une stratégie à 8-10 ans pour avoir une chance d’être présentés et validés par les instances dirigeantes d’une entreprise d’une certaine taille : un projet de construction, une digitalisation de processus, une externalisation à large échelle, une fusion ou une restructuration, etc.
A lire la presse, la littérature spécialisée ou à discuter avec des dirigeants d’entreprises lors de rencontres économiques ou techniques, il semble que le monde s’arrête à chaque publication des résultats financiers. Il s’agit naturellement d’une provocation, car la plupart des entrepreneurs pensent à moyens et longs termes, mais il serait avisé de passer le message aux strates directionnelles inférieures…
C’est en effet souvent dans les échelons hiérarchiques intermédiaires que « le bât blesse » : sous des prétextes nébuleux ou fallacieux, la crainte de devoir se justifier ou la méconnaissance de la vie de l’entreprise, voire un détachement émotionnel complet avec son employeur, beaucoup de chefs « intermédiaires » ne prennent plus leurs responsabilités et n’assument plus leurs décisions et choix.
Cette forme de conduite « de beau temps » réduit la vision et la stratégie à des portions congrues. « Diriger, c’est prévoir » : il n’est pas possible de s’aventurer dans des projets d’une certaine envergure sans s’y être totalement préparé. C’est ici qu’interviennent les principes de
• Bonne gouvernance,
• Transparence,
• Confiance,
• Recherches d’informations fiables,
• Etc.
Il faut ajouter que pour certaines entreprises disposant de dirigeants formés dans certaines écoles de gestion pour lesquelles le « cover my a… » semble une stratégie, ces expressions relèvent de la science-fiction.
Il faut parfois être à contre-courant pour oser une stratégie à moyen et/ou long termes quitte à la modifier en cours de route. Il faut oser défier les valeurs actuelles du « tout et tout de suite » et il faut être prêt à (re)penser différemment. En ce sens, les plus anciens ont souvent des ressources insoupçonnées dans ce domaine et un bon mixte entre jeunes et moins jeunes décideurs peut donner d’excellents résultats.
En conclusion, ce n’est pas l’étonnante rapidité des changements actuels qui doit empêcher de planifier : gardons notre calme, planifions et nous aviserons le moment venu.
Bonne semaine, bonnes réflexions et à bientôt.