La plupart des programmes de direction d’entreprise incluent un module dédié à la planification des suppléances, des remplacements… et surtout, de la relève.
Pourtant, nombre de dirigeants — y compris dans des entreprises de taille moyenne à grande — semblent avoir mis de côté ce principe pourtant fondamental. Certes, il n’a rien de spectaculaire. Mais il est devenu, dans un contexte opérationnel de plus en plus complexe, une étape indispensable.
Planifier et préparer ses suppléants, former en continu, anticiper les transitions : ce n’est pas un exercice de gestion « en plus ». C’est du bon sens managérial.
Certains dirigeants affirment que cela va de soi — qu’ils le font « intuitivement », au quotidien. C’est un bon point de départ. Mais trop souvent, cette intention ne se traduit pas par une communication claire, transparente et structurée. Et c’est précisément là que le système dysfonctionne.
Beaucoup hésitent à formaliser ces plans, par crainte que certains candidats « montent en grade » trop vite… ou que d’autres quittent l’entreprise, déçus de ne pas figurer dans la liste des potentiels successeurs. Ce raisonnement est erroné.
La première qualité d’un manager, c’est d’inspirer la confiance — et la confiance repose sur la transparence. Si l’on ne peut pas consigner sur papier les noms des potentiels remplaçants ou des talents de la relève, c’est que la gouvernance de l’organisation a un problème.
Durant de nombreuses années, j’ai eu le privilège de participer à ces discussions de planification. Elles m’ont laissé des souvenirs précieux — non seulement parce qu’elles nous obligeaient à réfléchir au développement de nos équipes, mais aussi parce qu’elles ouvraient la voie à des débats stratégiques essentiels :
• Les objectifs à atteindre — et les moyens pour y parvenir ;
• La composition des équipes — et l’évolution des compétences de chacun ;
• Les besoins en formation — et les leviers de montée en compétences ;
• Le positionnement de chacun — dans l’organisation, et dans ses évolutions futures.
Ces échanges, bien que délicats, étaient souvent constructifs et révélateurs. Ils permettaient de mieux comprendre les attentes des uns et des autres — et de les aligner sur les besoins de l’entreprise. Préparés avec rigueur, ils ont permis de clarifier des situations, de planifier des formations, des mobilités, des transitions… voire des départs — dans un cadre serein et respectueux.
Depuis 2019, en observant certaines entreprises — prospects ou clients — je suis frappé par le manque d’anticipation, voire le secret entourant la planification de la relève.
Les non-dits, les attentes non formulées, les rumeurs sur les promotions : autant de facteurs qui minent l’efficacité opérationnelle. Parfois, ils conduisent même à une démission passive — des collaborateurs qui se désengagent, faute de perspective ou de reconnaissance.
L’argument selon lequel « les plans changent tout le temps » ne tient pas. Disposer d’un cadre de planification, même évolutif, est un atout. Peu importe qu’il soit révisé régulièrement — son existence seule est un gage de sérieux.
Pour les équipes, savoir que les décisions de relève ne sont pas le fruit du hasard, ni des affinités personnelles, mais d’un processus structuré, c’est un facteur de stabilité et de confiance.
Oui, ces exercices consomment du temps et des ressources. Mais ils constituent une forme d’assurance stratégique. On ne souscrit pas une assurance incendie en espérant que la maison brûle. On le fait pour être prêt si le pire arrive.
De même, planifier la relève, ce n’est pas anticiper une crise — c’est préparer la continuité. Et c’est ce qui permet à une entreprise de rester résiliente, performante et humaine.
À votre bon droit 😊 Bonne lecture — et à très bientôt.