De nombreuses conversations post-COVID dans le domaine professionnel tournent autour des « nouveaux » modèles hybrides de travail. Au-delà du fait que cette approche n’est pas nouvelle du tout pour un grand nombre d’entreprises, la question consiste plus à savoir ce qui empêche de l’implanter de manière généralisée.
Tout d’abord, qu’entend-on par « travail hybride » ? Nous avons la définition suivante : activités professionnelles exercées dans des lieux divers dans et hors des murs de l’entreprise.
Considéré comme tel, cela signifie que beaucoup de travailleurs exercent déjà leurs activités avec ce modèle : le collaborateur FM d’un prestataire de services se rendant chez son client ; l’employé de commerce travaillant tantôt à la maison, tantôt au bureau ; le coordinateur de chantier d’une grande entreprise de construction travaillant sur les chantiers et dans les bureaux de l’entreprise, l’auditeur interne exerçant dans son espace de travail et dans ceux de ces collègues lors d’audit, etc.
En d’autres termes, l’hybridation des espaces de travail existent pour de nombreux travailleurs. C’est plutôt la forme et la fréquence qui a fortement augmenté avec la pandémie. Celle-ci a joué un rôle d’accélérateur du phénomène.
Le travail hybride comporte naturellement des défis en termes de management mais il profère de nombreux avantages dont certains sont listés ci-dessous :
• Efficience augmentée grâce à l’optimisation des déplacements : je suis où cela fait sens et apporte une valeur ajoutée.
• Flexibilisation des temps de travail avec une orientation résultats (outputs) plutôt que processus (input).
• Rapports de confiance nécessairement étendus entre les employeurs et les employés.
• Espaces de travail redimensionnés en lien avec les besoins réels d’interaction et de socialisation et non « d’administration ».
• Optimisation des temps de travail pour les uns et les autres.
• Obligation de structurer les processus et les approches grâce à l’utilisation massive de la technologie.
Ce qui frappe aujourd’hui, cela n’est pas tant le travail hybride que la manière comme il est introduit et géré par et dans les entreprises. Le travail hybride demande des compétences en matière de management qui dépassent souvent les formations actuelles. Croire que chaque chef dispose de ces compétences particulières est une illusion dangereuse.
De nombreux CEO pensent toujours et encore – notamment dans les régions latines - qu’en clamant que le mode hybride est le standard et qu’en changeant 2-3 éléments de mobilier ont a fait le travail. Quelle erreur grossière : la culture latine est beaucoup plus hiérarchique que la culture anglo-saxonne : il est donc essentiel de déconstruire certaines légendes urbaines avant de pouvoir bâtir un nouveau monde du travail hybride.
Travail hybride ? je suis totalement pour mais il doit faire l’objet d’un accompagnement professionnel et des messages clairs et audibles de la part des directions d’entreprises, sinon un seul conseil : il faut oublier avec toutes les conséquences possibles…
Bon choix, bonnes réflexions et bonne lecture.