Il est intéressant de constater que le milieu professionnel réserve parfois les mêmes défis que ceux que nous traversons en qualité d’individus à savoir… savoir grandir et évoluer.
Combien d’entreprises – notamment des PME - éprouvent de gros problèmes lors de leurs croissances organiques importantes ou lors de fusions ? Il n’existe certainement pas de chiffres officiels à ce sujet, mais ce thème revient lors de discussions informelles dans les divers cercles économiques.
Voici quelques points qui éclaire un peu cette problématique :
• Le premier changement s’opère dans la tête : nombre de patrons continuent à penser « petit » en conservant certains aspects par tradition : c’est sympathique et souvent intuitif mais totalement contre-productif.
• Le haut management doit « viscéralement » accepter de perdre le côté « familial » au profit d’une organisation plus complexe avec un management indirect, de nouvelles entités, des spécialistes techniques, etc.
• Le changement d’échelle s’anticipe et s’accompagne si nécessaire avec des experts ou des spécialistes ayant connu ce cas de figure.
• Il faut être prêt à investir et à changer d’échelle sans déraisonner : croire que l’on peut poursuivre avec les mêmes moyens est tout simplement suicidaire : il faut avoir le courage de ses ambitions quitte à modifier certains aspects par la suite.
• Le « middle-management » doit être formé à changer d’échelles, de volumes, de surfaces, de coûts, etc. Dans certains cas, il faut changer certains responsables ne voulant pas ou ne pouvant pas « faire le pas ».
• La haute direction doit souvent apprendre à déléguer beaucoup plus, à ne plus décider de tout sur tout, à faire confiance et ne pas tomber dans le micro-management.
Ces points semblent évidents alors que l’on constate trop souvent le contraire dans la pratique. Les grands ratages en matière de croissance d’entreprises sont souvent liés à la guerre d’égos des dirigeants dans une organisation et une gouvernance totalement lacunaire. Loin de nous l’idée d’inviter à disposer d’une véritable armée d’organisateurs en tous genres dans l’entreprise, mais le « minimum syndical » est nécessaire.
Enfin, il est constaté qu’avec le changement d’échelle de l’entreprise, la forme prend souvent le pas sur le fond. Ceci peut être particulièrement pervers et détourner les actions de l’objectif premier si cela n’est pas maîtrisé. Le changement de taille oblige naturellement à modifier la communication, certains processus mais il est important que le contenu demeure synchrone avec la stratégie.
On peut finalement tirer un parallèle avec nos vies personnelles au temps de nos adolescences : nous voulions jouer aux grands, nous émanciper, tester certaines choses mais nous étions contents de rentrer le soir à la maison, d’être entourés, nourris, logés puis il est arrivé un moment où il a fallu choisir avec tout ce que cela a comporté, non ?
Finalement, la pire des situations pour une entreprise peut consister à vouloir jouer dans la cour des grands en se comportant comme un petit : cela ne tient rarement très longtemps et la dureté du marché recentre rapidement le débat avec toutes les conséquences que cela comporte.
Penser à grandir ne signifie nullement être prétentieux : c’est simplement prendre la mesure de ses responsabilités vis-à-vis de ses clients, ses collaborateurs et ses actionnaires. Il existe aussi de bonnes raisons pour ne pas changer d’échelle, mais il faut en assumer les conséquences en gérant notamment parfaitement son égo.
Belle semaine, bonnes réflexions et bonne lecture.