Malgré la méfiance que les consultants suscitent souvent dans de nombreuses entreprises, il faut reconnaître qu’ils peuvent apporter une réelle valeur ajoutée — à condition de savoir faire le tri parmi la multitude d’offres et de propositions disponibles sur le marché.
En effet, il existe différents types de consultants. Les entreprises, institutions et autorités qui font appel à leurs services auraient tout intérêt à définir clairement le rôle qu’elles attendent de ces intervenants externes. Il est essentiel de préciser si l’on a besoin d’un soutien stratégique, tactique ou opérationnel.
Dans ce dernier cas, le recours à un consultant semble souvent hors de propos : lorsque l’on a besoin d’acteurs capables de « faire » plutôt que de « faire faire », une intervention externe risque d’être inadaptée. Le choix d’un consultant externe doit répondre à plusieurs critères fondamentaux :
• L’adéquation avec l’ADN du consultant : beaucoup prétendent pouvoir tout faire — ce qui est rarement le cas. L’expertise doit être ciblée, vérifiée et contextualisée.
• La capacité d’action de l’organisation : sommes-nous vraiment prêts à mettre en œuvre les recommandations issues de l’analyse ? Si ce n’est pas le cas, il vaut mieux ne pas engager de consultant.
• Maturité culturelle interne : l’organisation est-elle prête à accueillir un tiers, souvent perçu comme un « inquisiteur » ou un « rabat-joie » ?
• Capacité d’adaptation du consultant : adopte-t-il une approche rigide de type « copier-coller », ou est-il capable de s’adapter au contexte spécifique de l’entreprise ?
• Alchimie relationnelle : la relation repose-t-elle sur un partenariat, ou se transforme-t-elle dès le départ en lutte de pouvoir ?
À l’exception des grands groupes, qui ont parfois besoin de consultants reconnus pour des raisons juridiques ou de légitimité, la plupart des PME peuvent opter pour une approche différente : un accompagnement pragmatique, ancré dans la réalité opérationnelle.
Les grandes théories et les principes génériques — tels que le fameux « il y a toujours 20 % de potentiel d’économies » — souvent vantés par les grands cabinets, peuvent être intimidants. Elles ne favorisent pas la confiance, en particulier parmi les cadres intermédiaires, même si ces cabinets eux-mêmes ne s’en soucient pas particulièrement : leurs clients se situent souvent à un autre niveau de la hiérarchie.
Les PME recherchent des solutions concrètes et éprouvées, proposées par des consultants qui comprennent leurs besoins et savent trouver un équilibre entre leurs objectifs et les contraintes du terrain.
Ayant travaillé avec plusieurs entreprises en tant que consultant pendant plus de sept ans, j’ai observé une constante : ce qui a initialement suscité l’intérêt — du moins dans la plupart des cas — n’était pas mon programme ou mes propositions, mais mon parcours, mon expérience et mes connaissances opérationnelles et stratégiques.
Cela renforce ma conviction que :
a) Il y a une place pour tout le monde dans ce secteur, à condition de se positionner correctement.
b) Les clients doivent suffisamment bien se connaître pour choisir le bon type de consultant.
c) Les PME ont besoin de solutions clés en main, souvent très éloignées des grands discours théoriques.
C’est à chacun de se forger sa propre opinion. Mais fustiger le « conseil », souvent perçu par les dirigeants comme une « épine dans le pied », n’est sans doute pas la solution la plus constructive.
Bonne chance, bonne lecture — et à bientôt.