Je suis sidéré après avoir lu qu’UBS, comme d’autres entreprises, envisage de réduire drastiquement la possibilité de télétravail en Suisse. Nous assistons à un véritable retour vers le passé concernant cette modalité de travail.
Chaque entreprise est naturellement libre d’offrir ou non à ses employés la possibilité de télétravailler. Mais justifier ce recul par une prétendue dispersion des forces, une perte de rentabilité ou un besoin accru de collaboration relève d’un abus de langage flagrant — pour rester poli. Le véritable problème réside dans un management de plus en plus défaillant en matière de gestion des ressources humaines et de pilotage organisationnel.
Dans des entreprises soumises à des exigences de rentabilité croissantes, il ne reste plus de place pour une forme minimale de flexibilité. Si l’on ajoute à cela que les responsables sont souvent choisis pour leurs compétences techniques plutôt que managériales, on obtient le cocktail parfait d’une direction inapte.
Il est rare de rencontrer des cadres excellant à la fois en technique et en management. Or, depuis une dizaine d’années, on privilégie l’embauche de chefs déjà formés techniquement (ce qui évite les coûts de formation), directs voire abrupts (plus rentable, croit-on), et peu pérennes dans leur fonction (les résultats doivent se mesurer en quelques mois). Pour la culture d’entreprise, le management subtil, l’empathie ou la vision à long terme… il faudra repasser.
Et pourtant, il existe quelques règles simples permettant de combiner efficacement présentiel et distanciel :
• Connaître ses clients est une évidence, mais connaître son personnel est tout aussi crucial.
• Comprendre les activités de ses collaborateurs et savoir estimer le temps nécessaire à leur exécution permet de prévenir les abus.
• Maintenir le lien avec chacun, que ce soit en présentiel ou à distance, est aujourd’hui à portée de tous grâce à la technologie.
• Gérer une équipe, qu’elle soit sur site ou à des centaines de kilomètres, s’apprend et se maîtrise !
• Ne pas favoriser ceux en présentiel par simple commodité garantit la stabilité de l’équipe : c’est une question d’équité élémentaire.
• Fixer un ou deux jours communs en présentiel est loin d’être compliqué : il suffit de définir un cadre clair en concertation avec les équipes, et cela fonctionne parfaitement.
L’argument imparable d’une meilleure collaboration en présentiel ne résiste pas à l’analyse. Soyons honnêtes : quelle proportion de notre temps de travail est réellement dédiée à une collaboration simultanée et active sur un même projet ? En dehors de quelques cas spécifiques, sans doute 20 à 30 % tout au plus.
Si le télétravail devient une pratique établie et que le taux d’occupation des bureaux diminue durablement, il devient alors possible de réduire les surfaces et infrastructures — donc les coûts. Curieusement, cet aspect est systématiquement absent des calculs de rentabilité !
Enfin, il y a toujours eu des abuseurs du système, mais penser qu’ils sont mieux surveillés parce qu’ils sont physiquement présents, relève d’une naïveté confondante. Celui qui veut se dérober à ses responsabilités y parviendra — télétravail ou pas. Sans un minimum de sens de l’observation, nombre de managers se laissent berner… qu’ils soient à côté ou à distance.
D’ici quelques années, le balancier du télétravail reviendra naturellement à un point d’équilibre dans la stratégie d’entreprise. Et ces débats de chapelle n’auront plus lieu d’être.
Bonne lecture et à bientôt.