La refacturation interne : un outil souvent négligé, à tort Dans de nombreuses entreprises, la refacturation interne des prestations reste un sujet marginal, parfois ignoré pour des raisons peu claires… et c’est bien dommage.
La confusion vient souvent d’une méconnaissance de la différence entre comptabilité financière et comptabilité analytique. Mais il faut aussi reconnaître que, parfois, c’est un choix délibéré : une façon pratique de « balayer la poussière sous le tapis ».
Pourtant, la refacturation interne présente au moins deux atouts majeurs :
• Identifier précisément qui génère des revenus et qui supporte les charges, afin de prendre les bonnes décisions ; • Rappeler à chacun qu’aucune ressource n’est gratuite.
Après avoir échangé avec de nombreux responsables dans le secteur tertiaire, le constat est récurrent : l’absence de refacturation systématique arrange souvent certains managers. Sans contraintes chiffrées, il devient plus facile d’adapter la stratégie à sa convenance, de modifier les règles, de redéfinir le cadre… bref, de « réécrire l’histoire » selon ses intérêts. Cette approche laxiste nuit gravement à moyen et long terme : elle empêche toute prise de conscience réelle de la valeur des choses et occulte le fait qu’une entreprise n’est pas, sauf exception, une organisation philanthropique.
Mettre en place la refacturation interne, c’est :
• Assurer la transparence : beaucoup de responsables ignorent le coût réel de leur organisation et des charges indirectes ;
• Favoriser une stratégie intégrée : connaître les coûts et revenus réels est la seule base solide pour ajuster une stratégie et ses déclinaisons tactiques ;
• Former les équipes : les coûts cachés représentent souvent la plus grande partie des dépenses. Se croire bénéficiaire sans mesurer son empreinte financière réelle, c’est au mieux de l’imprévoyance, au pire de l’inconséquence ;
• Alléger les unités de services : elles supportent souvent des charges qui ne leur appartiennent pas, alors qu’elles produisent essentiellement pour les unités d’affaires ;
• Se comparer au marché : en appliquant des règles et principes reconnus, on se donne une mesure fiable de sa compétitivité.
Ces principes peuvent sembler évidents. Pourtant, de nombreux dirigeants – y compris dans les services financiers – repoussent l’idée, invoquant la complexité de la mise en place et du suivi.
Pourtant, ces mêmes responsables ne manquent pas d’arguments pour expliquer pourquoi ils se considèrent « meilleurs » que les autres et pourquoi une comparaison avec le marché serait injuste. Une forme de complicité tacite s’installe, alors même que la transparence demeure la meilleure arme pour progresser.
Souhaitons que les PME qui se transforment en groupes prennent conscience de ce changement de paradigme nécessaire. Mais à en observer certaines, ce n’est pas pour demain. Dommage.
Bonne lecture et à bientôt.