Dans l’univers de la gestion de projet, un principe fondamental est largement reconnu : l’insuffisance de préparation et d’anticipation conduit presque inévitablement à des résultats décevants. Les Anglo-Saxons résument cette réalité par la célèbre expression : « Garbage in, garbage out ».
Si ce principe paraît évident, il est pourtant fréquemment ignoré au sein des grandes organisations. Les projets souffrent souvent d’une planification insuffisante, d’une volonté d’accélérer les processus à l’extrême, d’une gouvernance imprécise, de décisions davantage guidées par l’intuition que par des faits tangibles, ou encore de réductions budgétaires intervenant en cours de réalisation.
Un projet ne s’improvise pas. Il doit être préparé méthodiquement. Les risques et les opportunités doivent être identifiés, les différentes phases définies de manière réaliste, et les ressources financières, humaines et techniques évaluées avec rigueur.
Combien de projets sont encore lancés sans qu’une véritable réflexion stratégique soit menée en amont, de manière professionnelle et transparente ? Les directions sont souvent pressées d’obtenir des résultats, exigent des réponses avant même que les analyses soient finalisées et attendent davantage de livrables avec moins de moyens. Cette approche mène fréquemment à une même conséquence : la médiocrité.
Au-delà des dépassements budgétaires et des retards qu’un manque de préparation engendre généralement, cette situation peut également générer une profonde frustration parmi les équipes et les responsables de projet. Lorsqu’une organisation ne prend pas le temps nécessaire à la réflexion initiale, elle compromet les conditions mêmes de la réussite.
Tout projet, quelle que soit sa nature, exige un minimum de préparation et d’anticipation. Avant même d’aborder les phases classiques de préprojet, d’appel d’offres, d’exécution, de contrôle ou de clôture, une question fondamentale doit être posée : quel est l’objectif recherché ? Quels bénéfices sont attendus sur les plans financier, technique, opérationnel ou réputationnel ? Que devra produire le projet dès sa mise en service ? Quelle valeur devra-t-il encore apporter dans cinq, dix ou quinze ans ?
L’organisation du projet constitue ensuite une étape essentielle. La définition de la gouvernance, des responsabilités, des méthodes de travail, des ressources disponibles ainsi que des budgets représente un socle indispensable à sa réussite.
Ces principes relèvent pourtant des standards les plus élémentaires du management de projet. Dans la pratique, de nombreuses directions peinent à s’y conformer. Elles interviennent dans des domaines qui ne relèvent pas de leur responsabilité directe, remettent en question les décisions opérationnelles, les expertises techniques ou les arbitrages réalisés par les équipes qui ont pourtant été mandatées pour conduire le projet.
La confiance dans les compétences des acteurs impliqués demeure un facteur clé de succès. Comme le dit l’adage, chacun doit pouvoir exercer pleinement son rôle et ses responsabilités. Une gouvernance efficace repose sur une répartition claire des tâches, un respect mutuel des expertises et une capacité à déléguer.
L’anticipation des scénarios possibles, des risques et des opportunités demeure une obligation permanente. En revanche, une fois les décisions structurantes prises, celles-ci doivent être maintenues sauf circonstances exceptionnelles. Les changements de dernière minute sont généralement coûteux, déstabilisent les équipes et altèrent souvent la qualité des résultats. Il existe un temps pour la réflexion, le débat et la prise de décision. Il existe également un temps pour l’exécution. Lorsque les choix ont été effectués et validés, les interventions tardives ou les remises en question permanentes deviennent contre-productives.
Après avoir participé à de nombreux projets d’envergure, force est de constater que cette distinction n’est pas toujours respectée. Au contraire, la multiplication des intervenants et la volonté de donner une voix à chacun peuvent parfois ralentir les processus décisionnels et brouiller les responsabilités.
Il est peut-être temps pour les dirigeants de réaffirmer un principe fondamental : la confiance. Celle-ci implique toutefois une contrepartie essentielle : bien connaître son métier, s’entourer des bonnes compétences et assumer pleinement les décisions prises.
L’excellence en matière de gestion de projet ne repose ni sur la précipitation ni sur l’improvisation. Elle repose avant tout sur la préparation, la discipline et la capacité à maintenir un cap clair tout au long du parcours.
Bonne réflexion, bonne lecture et à bientôt.