Le dicton « qui trop embrasse mal étreint » suscite des opinions contrastées, mais force est de constater qu’un nombre croissant de professionnels se trouvent aujourd’hui engagés simultanément dans une multitude de dossiers, au risque de les traiter de manière superficielle.
Au-delà de l’image, il semble devenu habituel d’être présent partout : dans toutes les réunions, à toutes les manifestations, au sein de tous les réseaux. Cette tendance interroge : s’agit-il d’une volonté de tout maîtriser, d’une crainte du vide ou simplement de la peur d’être perçu comme insuffisamment engagé ?
Les générations précédentes avaient intériorisé l’idée qu’un travail entrepris devait être mené à son terme. Ce principe s’apprenait dès le plus jeune âge et a souvent perduré dans les pratiques professionnelles. Ce parallèle peut paraître simpliste, voire daté, mais il reflète une réalité contemporaine : la peur de manquer quelque chose, qui conduit à une activité incessante.
L’observation des pratiques plus récentes laisse parfois penser que cette dynamique peut s’accompagner de fragilités plus profondes. Sans entrer dans le domaine psychologique, concentrons-nous sur l’impact de ce phénomène dans la pratique du management.
Manager implique en effet de savoir prendre du recul, de prioriser et de choisir ses domaines d’intervention. Il est également essentiel de déterminer le niveau de précision pertinent selon la nature du dossier et selon la maturité de l’équipe.
Après avoir connu aussi bien des managers adeptes du micro-management – focalisés sur chaque détail – que d’autres fonctionnant en mode « hélicoptère » – dotés d’une vue d’ensemble mais déconnectés des réalités opérationnelles –, je constate que la recherche du juste milieu constitue un exercice beaucoup plus exigeant qu’il n’y paraît.
Sans prétendre avoir toujours trouvé cet équilibre, j’ai appris au fil de ma carrière que la gestion d’équipes réparties dans divers contextes géographiques et culturels relève d’une forme d’ajustement permanent. Avec certains collaborateurs ou domaines, la vision globale suffit ; pour d’autres, une maîtrise approfondie des enjeux est indispensable pour poser les questions pertinentes et soutenir efficacement l’équipe.
De manière générale, il est difficile de piloter correctement ce que l’on n’a jamais pratiqué soi-même. Les organisations recourent encore fréquemment à des « parachutages » de cadres disposant de solides compétences techniques mais d’une connaissance limitée des réalités du terrain. Un accompagnement ou un mentorat peut être bénéfique, à condition que l’intéressé adopte une posture d’apprentissage.
Les profils rencontrés sont variés : du spécialiste réticent à élargir sa vision au manager volubile mais peu utile, en passant par l’arrogant, le manipulateur ou l’imposteur. Heureusement, il existe également de véritables leaders, capables d’inspirer et de mobiliser.
Si la formation continue et les programmes de management constituent des leviers importants, les comportements authentiques apparaissent le plus clairement dans les périodes de pression ou face à des dossiers complexes. C’est précisément dans ces moments que ceux qui se dispersent trop montrent leurs limites.
Les réflexions sur les motivations profondes et les mécanismes permettant d’éviter ces écueils relèvent en principe des ressources humaines, encore faut-il que ces fonctions soient elles-mêmes porteuses d’un leadership solide.
Bonne lecture et à bientôt.